Как сделать так, чтобы люди отдавали компании душу и сердце?

Добрый день, Артем. Концепция корпоративной социальной ответственности в бизнес-культуре набирает все больше оборотов. А что означает этот термин в вашем понимании?


Дело в том, что последние 80 лет в нашей стране проблема с ценностями. Те, что существовали в царской России – уже давно разрушены, а попытка основать новый строй и новое общество закончилась провалом. В результате получилось, что мы живем в очень непростое и нестабильное время, в котором ценности и идеалы до сих пор не сформированы до конца. К примеру, если взять американскую или немецкую модель, там сразу понятно, в какую сторону дует ветер, по каким принципам живёт это общество. У нас этого нет. И тот путь, что проходило западное общество поколениями, нам приходится наверстывать стремительными шагами.

Поэтому на российских предпринимателях сейчас лежит очень важная функция – формировать внутри компании правильные созидательные ценности. Это и есть социальная ответственность – во-первых, создание компании, в которой четко прослеживается отношение к сотрудникам и клиентам, во-вторых, формирование команды, которая знает, что зарабатывание денег – не самоцель. Цель – получать деньги как следствие хорошо выполненной работы и правильного отношения к клиенту.


Я был на семинаре Тома Питерса – американского писателя и бизнес-гуру, и он озвучил хорошую мысль. Компания заботится о сотрудниках, сотрудники заботятся о сервисе, сервис – о клиенте, клиенты – о прибыли, прибыль заботится об инвестициях, а инвестиции заботятся о перспективах компании. В этом вся суть. Период, когда компания напрямую заботилась о прибыли и больше ни о чем, уже прошел. Заботиться о сотрудниках выгодно – это лучшее вложение, которое можно сделать.

В этом состоит реализация социальной ответственности: искать правильных людей, которые близки с тобой по духу, создавать для них правильные условия профессионального роста, поддерживать их в моральном плане, давать адекватную обратную связь, развивать лидерские качества. Люди, работающие в таких условиях, понесут это отношение своим клиентам. А клиент тоже где-то работает, кому-то оказывает услуги, и, получив хорошее отношение и искренний сервис здесь, он этот искренний сервис может проявить на своём месте по отношению к другим людям.

А как работает концепция социальной ответственности в Фабрике Окон? В каком виде социальная ответственность находит свое отражение касательно клиентов?


Существует такая библейская истина: «Возлюби ближнего своего». Это самое простое и правильное, что нужно сделать. Если с самого начала руководствоваться правильным, честным, справедливым подходом, то клиент по итогам сотрудничества обязательно скажет «Вау!» Либо ты делаешь «ВАУ-продукт» или «ВАУ-сервис» и превосходишь ожидания клиента, либо не используешь «ВАУ-эффект» и теряешь возможности. Клиент не станет твоим «агентом», не будет рекомендовать тебя друзьям и знакомым, не придет еще раз. Полюбить клиента и при этом сделать его своим «агентом», влюбить в качество сервиса компании и в хорошее отношение к нему – это и есть социальная ответственность по отношению к клиенту.

Мы внимательно следим за тем, как это реализовывается в нашей компании. В Фабрике Окон есть система оценки лояльности наших клиентов, которая базируется на том, с какой оценкой по десятибалльной шкале клиент готов рекомендовать нас дальше. Соответственно, нужно стремиться к тому, чтобы клиент делал это с оценкой не ниже 9 баллов. Когда у него есть такая готовность, то он действительно лояльный клиент, он агент. По нашим меркам, 9 баллов – это искренняя лояльность. Человек не просто поставил галочку, он тщательно все осмыслил и оценил. Оценка в 6, 7, 8 баллов поступает от латентных рекомендателей – людей, которых мы не смогли до конца увлечь. Если же уровень 4 и 3 балла – это скорее отрицательный агент. В Фабрике Окон уровень сейчас в районе 8 баллов.

А несут ли менеджер-консультант и руководство компании ответственность перед клиентами, если, например, покупателю заранее не посоветовали окно с повышенной детской безопасностью, что привело к несчастному случаю с ребенком?


Такая ответственность является скорее моральной. Менеджер не выяснил потребность клиента, не предложил решение, не выступил в роли эксперта, который продает свою компетенцию. Он просто продал типовое решение и, возможно, теперь будет винить себя за это всю жизнь. Проблема только в том, что в большинстве случае он даже не узнает об этом факте.

Поэтому руководству компании нужно заранее заботиться о таких вещах. У менеджеров-консультантов высшей лиги должна быть внутренняя определенная планка – поставить человеку не просто типовое окно, а продать окно с множеством технических особенностей и функций. Такое окно дает клиенту и удобство современных достижений, и повод гордиться своим домом. Например, человек с радостью рассказывает другим, что у него стоит окно с мультифункциональным стеклом. Выглядит оно как обычное, но избавляет от необходимости иметь в доме кондиционер. И зимой с таким окном теплее.

Если же менеджер-консультант о таких вещах не расскажет, не покажет преимущества технологических решений, то это плохой продавец с атрофированными навыками продажи. И компания рано или поздно из-за него получит убытки.

28-06-2013-1
Получается, каким должен быть эффективный менеджер-консультант?


В первую очередь, азартным. У него должен быть азарт привлечь нового клиента. Это люди, которые занимаются повторяющейся деятельностью, и проблема, которая может здесь возникнуть – это выгорание. Соответственно у этого человека должны быть внутренние драйверы, батарейки, которые бы его подзаряжали, которые делали бы так, чтобы у него не тухли глаза. Менеджер-консультант должен быть охотником, он должен чувствовать себя не в магазине продовольственных товаров, а в джунглях.

Так же менеджер-консультант должен быть хорошим психологом: выстраивать отношения с клиентом, общаться на его уровне. Он должен хотеть стать другом клиента. И если это желание дружбы искренне, то клиент расслабляется и подпускает его к себе на бессознательном уровне. Им становится легче общаться и принимать решения, не основываясь, например, на цене.

Как же добиться от сотрудников такого искреннего и дружественного отношения к клиентам?


Есть две системы мотивации: внешняя и внутренняя. Сотрудники Фабрики Окон (не только менеджеры-консультанты) – люди с внутренней мотивацией, которые хотели бы раскрыться, у которых внутренняя планка стоит достаточно высоко. Они не просто зарабатывают деньги, они мир меняют к лучшему.

Это очень хорошо работало в советское время. Мы сейчас критикуем его, но ведь было много правильных вещей. Например, о том, как строился БАМ, слагались легенды. Это был ярчайший пример неденежной мотивации. Смотришь на фотографии людей 60-70-х годов: у них глаза живые, улыбки; и с точностью наоборот происходит сейчас, когда фокус очень сильно сместился на потребление. Общество все больше концентрируется на материальных вещах. «Купи то или это – и будешь счастлив». И, может, вещи эти на самом деле и крутые, и современные, но, по сути, только замещают настоящий смысл для человека. И потому не приносят ни радости, ни счастья. А люди, которые БАМ строили, которые в войне побеждали – они видели в своей деятельности настоящий смысл.

Таких людей мы ищем. Если такому человеку давать возможность раскрывать себя в этом плане, если дать ему ответ на вопрос «Для чего я здесь?» – то доброжелательное и дружественное отношение к клиенту проявится само. Он сам придет к пониманию, что у него есть потребность получить искреннюю благодарность по итогам своей работы. Большинство наших сотрудников – эмоциональные люди на сто процентов. И все имеющиеся эмоции нуждаются в постоянном выходе. Хорошие отношения с клиентом играют роль позитивного громоотвода для выхода этих эмоций.

И необходимо постоянно увеличивать количество таких небезразличных людей. У нас даже после собеседования есть критерий оценки кандидата – «оранжевый» или «не оранжевый», подходит он нам по ценностям или нет. Но находить таких людей непросто. Фабрике окон в этом году исполняется 9 лет, и количество полностью подходящих под эти требования сотрудников существенно ниже 100 %.

При этом отбор ведется достаточно строго. Есть одна замечательная книжка Джима Коллинза – преподавателя Высшей школы бизнеса Стэндфордского университета – «От хорошего к великому», в которой описаны руководители, которые создали великие компании. Это те самые так называемые руководители «5-го уровня» или же «руководители-слуги», которые принимают людей в команду. Именно они должны проявить вкус и пригласить нужного и подходящего человека, и выступить в роли его наставника. Например, в компании Google при приёме нового сотрудника на работу проводится 14 собеседований. Внутри компании атмосфера очень демократичная, никто не стоит над головой. Потому что изначально люди понимают, что если этот человек пришёл в компанию, то это не случайность, и он подобран по принципу «подобное притягивает подобное».

У Фабрики окон пока нет такого количества собеседований на одно место, не всегда это нужно, но принципы и подходы у нас очень похожи.



Получается, концепция социальной ответственности весьма сильно распространяется и на самих сотрудников компании. В чем еще она проявляется?


Помимо того, что постоянно ищешь подходящих людей со схожими ценностями и привлекаешь их «на свою сторону», ты еще и ответственен за то, как эти люди будут раскрывать свой потенциал в компании. В семье мы желаем своим детям самого лучшего, они самые умные, самые красивые, мы инвестируем невероятное количество сил и времени для того, чтобы эти люди потом стали взрослыми. И если по детям судят о родителях, то по сотрудникам – о руководителях.

Каждый руководитель у нас выступает в роли наставника. Смотрите, человек пришел в жизнь, и сразу получает наставление от родителей. Идет в школу, в институт. И то, в какое окружение он попадает, влияет на раскрытие его потенциала. Затем он приходит на работу. И если информация от его руководителя и наставника воспринимается им, если он ее впитывает, значит, он сможет многое взять от компании для самореализации.

Руководители, которые общаются со своими сотрудниками ежедневно, своим отношением к чему-то (к делу, к проблемной ситуации) постоянно демонстрируют на практике, что такое хорошо и что такое плохо. Если они показывают свой лидерский пример, если они уважительны, человечны, то это благодатная почва, чтобы люди разгорались. Даже, например, когда я приезжаю на производство, то стараюсь не общаться много с руководителями, а иду к рабочим и, узнавая как у них дела, получаю обратную связь. Вижу, как проявил себя руководитель, стараясь раскрыть потенциал своих сотрудников, какие были обучающие моменты, как строилась обратная связь, рассматриваются ли предложения сотрудников.

Корпоративные мероприятия тоже играют свою роль, но важнее в этом случае то, что происходит на рабочем месте. Плюс в компании Фабрика Окон есть системы апгрейда и обучения сотрудников. Проходят регулярно круглые столы. Мне было очень приятно видеть круглый стол с сотрудниками, которые работают в компании более трёх лет. Я слушал и радовался тому, что у нас такие люди работают.

Так же в Фабрике Окон для того, чтобы человек мог максимально проявить себя, используется одна хорошая японская модель построения бизнеса. Согласно этой модели людей перемещают с одной профессии на другую внутри компании, чтобы человек нашел себя в этой цепочке, стал нужным и важным на рабочем месте.

Вы очень тщательно отбираете людей и не менее тщательно с ними работаете. А как вы поступаете, когда приходит человек, например, из другой оконной компании?


Если человек нам подходит по ценностям и при этом он из оконного рынка, мы принимаем его на работу. Прежде всего, мы берём на работу хороших людей. Тем более, если этот хороший человек еще и профессионал. Но все равно очень важным остается его стремление развиваться. Человека с позицией всезнайки, который не хочет учиться, мы однозначно в компанию не возьмём. Мы сами постоянно учимся и до сих пор всего не знаем.

Но, например, у нас в этом году нет проблем с монтажниками, во-первых, потому что старые монтажники долго держатся, а во-вторых, мы стали набирать людей не с рынка. Теперь у нас много людей с высшим образованием, что для такой сферы редкость. Причем они готовы делать для других так же качественно, как для себя – с горящими глазами, с отдачей. И мы стали обучать их с нуля. Нашли им правильного проектора, который пришёл к нам из другой оконной компании, где это не было востребовано. У нас очень много людей работает из других компаний, но я знаю крайне мало примеров ухода в другие оконные компании от нас.

Тем более что каждого человека нужно рассматривать как инвестиционный проект. И если этот человек правильный, созидательный, эффективный, но хочет по каким-либо причинам покинуть компанию, мы можем посмотреть, как в семье, что реально сделать, чтобы его удержать. Но если мы никак не можем повлиять на его решение, или эти причины и вовсе внешние (семья переезжает в другой город или ещё что-то), нам остаётся только поблагодарить его за хорошую работу. За хороших людей мы держимся.

Но порой происходит селекция. Бывает, что человек прошёл собеседование и обучение, но в итоге не подошёл компании. С такими людьми мы расстаёмся достаточно легко. Если же человек наш, «оранжевый», то мы пытаемся на уровне руководителей и управления персоналом прийти с ним к какому-то взаимному согласию и решению.


А как в вашей компании выстраиваются отношения между вертикалями «власти»?

Мы дружим. Я не работаю с родственниками и друзьями в бизнесе, но я выстраиваю с большинством сотрудников доверительные отношения. Выстраивается симпатия, основанная на одной волне профессионализма. Если раньше в основе хорошего результата бизнеса лежали правильная стратегия и правильные действия, то сейчас изменилось понимание этой формулы. Правильная стратегия и правильные действия заключаются в скобку и умножаются на индекс доверия. Если индекс доверия высокий, то у компании земля горит под ногами. Все друг другу слепо доверяют, и ты можешь быть в другом человеке уверен, как в себе самом, может даже больше. Если индекс доверия низкий, какая бы замечательная стратегия у тебя ни была, сколько бы финансирования не было бы выделено, идея обречена. Поэтому на данном этапе в России обречены многие проекты, так как уровень доверия к государству очень низкий, и образы всплывают совершенно другие – кто сколько откусил, отпилил, сделал из потока глоток.

Поэтому внутри компании нужно выстраивать отношения высокого доверия. К примеру, у Фабрики Окон нет ни одного руководителя безопасности, хотя в компании работает 500 человек. Проблемы с безопасностью появляются тогда, когда сажаешь в кресло начальника безопасности, то есть показываешь людям – я вам не доверяю. В компании есть только охранники, служба которых нацелена на защиту от внешних вторжений (если кто через забор полезет с дачных участков) и проверку накладных. Но это больше в производственных интересах.

Такой же товарищеский стиль выстраивают руководители с подчинёнными. Если ты можешь общаться на таком сердечном языке, и человек тебя слышит и понимает, то тебе с ним по пути. Если же ты вынужден выстраивать жёсткие отношения по вертикали власти, то люди работают «от забора до обеда». Они неэффективны: приходится тратить время на их контроль, на их внешнюю мотивацию вместо чего-то другого.

Философия компании  - «Искренний сервис». Как ее может ощутить и понять для себя покупатель?

Понятие «Искренний сервис» можно померять. Прежде всего это качество, которое должно быть отличным. Затем точность в сроках: менеджер должен быть точно в срок, машина должна прибыть точно в указанное время. Это и управление ошибками: предупредить клиента, если произошёл сбой, раньше, чем он начнет звонить в компанию. И, конечно же, это отношение к людям как к самому себе.

Я не встречал ещё ни одной компании на рынке, которая бы говорила, что у нее завышенные цены или плохой сервис. Все говорят, что у них все хорошо. Поэтому понять, как обстоят дела на самом деле, можно только после общения с компанией.

В нашей компании мы не продаем окна. Мы продаем человеку решение. И большую часть занимает сервисная составляющая, над которой мы постоянно работаем. Недавний пример: на службе доставки мы сократили количество заказов на одну машину, хотя это и повлекло увеличение количества машин. Это сделано для того, чтобы оправдывать ожидания по доставке. Если на одной «Газели» на расстояние 80 км везётся 5 заказов, то это один уровень точности, если три – то другой. Так же, кроме распространённой практики доставки в «первой» или «второй» половине дня, мы стараемся подстроиться под клиента, если ему принципиально какое-то более конкретное время.

Что бы вы хотели пожелать компаниям оконного рынка в рамках социальной ответственности?


Инвестируйте в людей. Но людей, в которых инвестируете, подбирайте осознанно, близких себе по духу. Нет хороших или плохих корпоративных культур, есть своя и чужая. Если у вас созидательная жизненная философия, то вы будете генерировать вокруг себя поток созидательных идей и создавать среду, в которой люди отождествляют себя с компанией, с личностью руководителя. Когда же такая среда создана, то можно находиться в любой точке света и быть уверенным, что все в компании отлично работает.

Что бы вы хотели пожелать покупателям окон в рамках нашей темы?


Проявить хороший вкус в выборе компании: быть более требовательными, не смотреть только на цену, а смотреть на совокупность параметров. И выбрать пластиковое окно и компанию себе таким образом, чтобы она радовала не только на момент выбора или оплаты договора, но и все последующие не 4 года, а 40 лет.

Благодарим вас за интервью. Надеемся, что компания Фабрика Окон заразит оконный рынок и российское общество социальной ответственностью, и что в компании ежегодно будет пополняться «оранжевое» племя сотрудников, радующих своих клиентов искренним сервисом.

Окна Медиа.
Ссылка на материал: http://blog.fabrikaokon.ru/?p=2396