Движение в стиле lean

В последние годы наш бизнес-словарь обогатился многими терминами, обозначающими западные инновации. Один из них – lean («лин»), который можно перевести как «бережливое производство» или «бережливые технологии». Он появился благодаря японской корпорации Toyota и американским экономистам, адаптировавшим восточную идею для западного менталитета. Сейчас японский опыт широко применяется во всем мире и получил популярность в России.

«Бережливые технологии» уже используют такие российские компании, как «Сбербанк» и МТС, нефтегазодобывающая компания «Сахалин Энерджи», металлургические предприятия «Северсталь» и «Русал» и т.д. Более того, сейчас ведется активное обсуждение внедрения lean на государственных предприятиях, в том числе оборонного сектора. Так, Министерство промышленности и торговли РФ в 2009 году на базе компании «Сухой» создало проблемный совет по lean-технологиям для предприятий авиационной промышленности.

«Сегодня руководством страны ставится задача инновационного развития и повышения конкурентоспособности промышленного производства. Важными факторами, влияющими на конкурентоспособность предприятий, является повышение эффективности производства и управления. Поэтому тема бережливого производства, как одного из основных инновационных рычагов, очень актуальна для нас», – считает Владислав Капустин, министр промышленности, энергетики и технологий Самарской области.

Что же особенного в этом подходе к бизнес-процессам?

Основы «бережливости»

Концепция lean включает неразрывно связанные компоненты – идеологию и инструменты.

Идеология lean проста – минимизация потерь, которую предприятие пытается достичь любыми способами. Тайити Оно, разработавший концепцию бережливого производства для компании Toyota, определил 7 видов потерь: из-за перепроизводства, из-за лишних этапов обработки, из-за избыточных запасов, потери при ненужной транспортировке, по причине выпуска некачественной продукции и потери времени из-за ожидания.

Позже Джеффри Лайкер, изучавший опыт lean-пионера Toyota, назвал восьмой вид потерь – из-за нереализованного творческого потенциала сотрудников. Также принято выделять еще два вида потерь: «мури», то есть перегрузки из-за неравномерного выполнения работы, и «мура» – перегрузки оборудования или операторов из-за большой интенсивности работы в течение долгого времени.

Бережливое производство невозможно без изменения сознания всех членов корпорации – от топ-менеджеров до обычных сотрудников. И в этом зачастую кроется основная сложность применения данного подхода.

Посмотрим, что сейчас происходит в нашей стране с внедрением lean на практике.

Lean по-русски

Причина, по которой российские предприятия обращаются к lean, проста: бережливое производство сегодня признается как наиболее эффективный, надежный и малозатратный путь компаний к выходу из кризиса и повышению конкурентоспособности.

Гульнара Ахмадеева, заместитель министра промышленности и торговли Республики Татарстан, отмечает, что бережливое производство – прорывной подход к менеджменту и управлению качеством. Он включает в себя оптимизацию процессов, ориентацию на нужды потребителя, улучшение качества продукции, экономию до 10% годового оборота компании за счет сокращения издержек. Например, «Казанькомпрессормаш» планирует за счет lean-инструментов сберечь 40-45 млн. рублей в год, а «КАМАЗ», по словам его руководства, за 5 лет использования японской концепции производства уже сохранил миллиарды.

Часто для внедрения lean российские предприятия приглашают специализированные консалтинговые фирмы.

«В России достаточно много организаций, желающих внедрить lean, и, по нашим наблюдениям, их становится все больше, – делится Игорь Соковиков, директор новосибирской компании «Лин Консалт». – Временной диапазон внедрения инноваций может быть совершенно разный. Это зависит от размеров и направления деятельности компании, от того, насколько готов к изменениям персонал, была ли проведена предварительная подготовка. У нас были организации, которые предварительно провели некую работу с персоналом, у которого уже немного поменялось мышление, и нам не пришлось их специально втягивать в процесс».

По мнению Игоря Соковикова, полное внедрение lean – процедура достаточно длительная. В данном случае перед компанией стоит задача изменить мышление сотрудников, а это требует продолжительного времени. Причем в процессе трансформации людям необходима поддержка высшего руководства. Консалтинговая фирма только внедряет инструменты, которые без поддержки внутри организации долго не проживут.

Как любое иностранное нововведение, поначалу lean вызывал некоторый скепсис. Стереотип гласит, что «загадочной русской душе» чужда непрерывная деятельность по минимизации потерь, невозможная без постоянного поддержания и рабочего места, и всех корпоративных процессов в порядке и эргономичности. Однако специалисты считают, что принципиальной разницы в подходе к lean в различных странах не существует.

«Наши американские и английские коллеги сталкиваются с теми же проблемами и стереотипами организационного менеджмента, иерархических систем, принципа «я начальник – ты дурак». Возможно, у них чуть более высокий общий уровень культуры производства, более изощренная система контроля, мотивации. Но по принципам работы – все то же самое, – считает Дмитрий Пономарев, директор аналитического центра Leancor. – Менталитет того или иного государства не может играть блокирующую роль при внедрении lean, однако надо учитывать, что в различных странах люди опираются на разные вещи. То, что простому японцу кажется очевидным, может встретить полное непонимание и отторжение со стороны немца, американца или россиянина».

Индивидуально и массово

Многолетняя практика показывает, что lean-технологии универсальны практически для любого направления бизнеса. Именно поэтому многие компании внедряют lean-технологии, адаптируя идеи бережливого производства к своим потребностям и специфике.

Так, в феврале 2010 года компания PROPLEX (первый российский разработчик и крупнейший производитель оконных ПВХ-систем по австрийским технологиям) запустила собственный проект «Бережливое производство». Первым шагом стало внедрение системы 5S, которая помогла сотрудникам стать бережливыми и повысить эффективность производства. В проекте были задействованы 21 экструзионная линия по выпуску оконного ПВХ-профиля, ламинационный цех, служба инструментального сервиса и служба главного инженера.

Согласно принципам 5S, преобразование состояло из пяти шагов: 1S – сортировка, 2S – создание соответствующих рабочих мест, 3S – содержание в чистоте, 4S – стандартизация и систематизация и 5S – совершенствование и соблюдение. Сначала были определены зоны для реорганизации. Из этих областей на время вынесли все предметы и разобрали их. Затем выделили места для хранения инструментов и переоборудовали их в рабочие столы, ориентируясь на повышение эффективности работы и безопасности. На третьем этапе внедрения проекта была проведена дополнительная уборка рабочих зон, на четвертом – разработаны график и новые стандарты уборки. Пятая часть 5S – соблюдение и совершенствование – реализуется на заводе PROPLEX в данный момент.

«Мы действительно ощутили преимущества lean! Возросла эффективность производства, сотрудники получили более удобные и безопасные рабочие места и учатся бережливости. А кроме того, 5S позволяет организовать работу не только на производстве. Принципы lean помогают и в жизни!» – комментирует Лев Минуллин, директор по развитию компании PROPLEX.

Также для преобразований была использована система быстрой переналадки оборудования SMED. Ее разработал в 1970 году Сигео Синго – консультант компании Toyota. SMED (Single Minute Exchange of Die) представляет собой набор теоретических и практических методов, которые позволяют сократить время операций наладки и переналадки оборудования до десяти минут. Использование данной системы на заводе PROPLEX ускорило переналадку производственного оборудования при переходе от производства одного вида профиля к другому. Кроме того, применение SMED позволило дополнительно повысить производительность труда, увеличить уровень безопасности и сократить потери сырья и электроэнергии.

Другие компании сосредотачиваются на отдельных аспектах внедрения lean, например, на уменьшении потерь из-за перепроизводства.

«Как наша компания может перепроизвести упаковку, так бухгалтер в офисе может перепроизвести, скажем, количество необходимых документов, или торговая организация – привезти на склад большее количество товаров, чем сможет реализовать, – считает Наталья Потоп, руководитель по развитию направления «бережливое производство» упаковочной компании Grand Gift. – Поэтому главное в lean – изменение мышления. В нашей компании мы начали с организации рабочих мест сотрудников. Если каждая ручка или калькулятор подписаны, они не «уйдут» на соседний стол к коллеге. Мы ввели в «бережливом офисе» унифицированные телефонные справочники, которые прикреплены на мониторе каждого сотрудника».

Таким образом, в Grand Gift, как и в PROPLEX, достигается одна из непременных составляющих «бережливой» корпоративной культуры – рабочее место должно быть удобным, эргономичным и комфортным. Кроме того, в компании в течение рабочей недели непременно выделяется специальное время на lean-улучшения для всех работников.

Lean для каждого

Даже если организация не готова централизованно вводить lean, то сотрудники, жаждущие изменений здесь и сейчас, могут самостоятельно оптимизировать свой труд, пользуясь идеями бережливого производства.

«Я автоматизирую процесс, который все делают вручную по нескольку часов в день, – рассказывает Александр Шепель, архитектор информационных систем. – Когда возникает необходимость, я трачу день на написание скрипта , а потом выполняю все за секунду. Стараюсь это нововведение внедрять в массы, чтобы мой скрипт использовали другие люди. Я обустраиваю свое рабочее пространство и окружение так, чтобы было комфортно работать мне, не дожидаясь изменений сверху.

Несмотря на то, что наша производительность труда на довольно высоком уровне, введение lean-концепции в корпоративных масштабах позволит повысить ее еще больше. Например, при поддержке руководства заинтересованные сотрудники смогут стремиться к повышению эффективности собственного труда и учить этому коллег».

Таким образом, lean – не просто очередная «корпоративная технология», а стиль жизни, нацеленный на достижение максимального комфорта и производительности здесь и сейчас. Этот подход человек любого социального статуса может применить как в огромной корпорации, так и в небольшой частной фирме, в пределах квартиры или даже собственного письменного стола.

Шаг за шагом

В настоящее время можно наблюдать, как lean шагает по России. Уже сотни предприятий встали на путь построения производственных систем на основе бережливого производства. Среди них – Группа ГАЗ, КАМАЗ, ЕлАЗ, АВТОВАЗ, Русал, УАЗ, Северсталь, СИБУР, Уралмашзавод и многие другие. Компании открывают для себя «бережливые технологии» как способ повысить конкурентоспособность и производительность. Но скоро приходит осознание того, что это не волшебная палочка от всех напастей, а планомерная работа на всех участках.

«Наши менеджеры в 90-е годы, когда все перевернулось с ног на голову, а потом обратно, привыкли, что хороший менеджер – это тот, который умеет совершить подвиг. А тут требуется создание системы. Это работа долгая, может быть, не такая яркая. Это не тушение пожаров каждый день, а устранение причин возгорания», – считает Дмитрий Пономарев (Leancor).

Наверное, поэтому эта японская концепция и приживается в России. Специалистам самых разных компаний всех уровней надоело бросаться на амбразуру и хочется гарантированной стабильности. А потому «движение в стиле lean» весьма перспективно для отечественного бизнеса.

Александра Ермакова
Пресс-служба ПРОПЛЕКС
Тел. (495) 772-16-67
e-mail: proplex@info.proplex.ru
http://www.proplex.ru